電商競爭

阿里集團第一次正視拼多多的威脅是在 2018 年雙 11 前後。當時拼多多剛上市沒幾個月，GMV 只有阿里的一成，但多位阿里人士已經將其比為初期的淘寶。 阿里比所有其他公司都清楚拼多多的增長是多麼可怕。這家低價電商當時還在用菜鳥平台下單發快遞，每天的訂單量幾乎對阿里透明。 意識到威脅之後的五年里，阿里幾輪反擊。2019 年 3 月，蔣凡開始同時掌管淘寶和天貓，他將被阿里內部稱為 「倚天劍」 的聚划算和淘寶的多個特賣業務合併為一個入口，專門做低價。年底，聚划算上線 「百億補貼」。再一年，淘寶特價版上線，靠補貼爭取到 3 億買家。到今年，阿里直接提出低價戰役，強調 「回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網」。 一位阿里人士最近這樣形容拼多多，「海底一萬米下見不到陽光的畸形植物。」 但曾經的電商巨頭們已經繞不開這個對手。阿里和京東都在 2023 年初把 「低價」 作為最重要的戰略之一，節奏都類似：創始人表態、調整組織、重新制定策略。它們不再用局部力量，而是集中資源對抗拼多多。 低價大戰一年，拼多多市值超過阿里、相當於 4 個半京東。 而拼多多甚至沒有花費多少精力去做防守，創始人黃崢已離開一線管理有些時日，內部實際管理者顧娉娉（阿布）過去一年只有極少數時間花在拼多多主站上。她和管理層們主要帶領跨境業務 Temu 在海外快速擴展。 拼多多今天僱傭不到 1.5 萬名正式員工，是阿里的 6%、京東的 3%，這些人同時支持著拼多多主站、多多買菜和 Temu，分別對壘阿里、美團和 SHEIN。按人均創收的話，拼多多比 Costco 還高效。 做到這一切，拼多多沒有開闢任何新的商業模式，沒有創造任何新技術，沒有發起一場投資併購。它只是不計一切做到一件簡單的事 —— 構建一個機制，讓東西自然變便宜。 單一目標的平台、單一目標的公司 這家公司似乎成了阿里和京東的對立面。市值被拼多多首次超過那晚，一位阿里員工感嘆，「真覺得阿里是拼多多的反面。」 互聯網巨頭全都是平台公司。它們搭建平台，引入商家或者內容創作者相互競爭，自己控制商品和內容如何分發給消費者，從中獲利。 這是理想狀態。淘寶、天貓的流量分發要考慮商家權重、考慮商家廣告費、考慮商品價格。京東要考慮自營和第三方商家的競爭。 而拼多多即便做到 3 萬億-4 萬億 GMV，依然是個目標單一的平台，幾乎只考慮價格這一個因素。它的平台不只覆蓋商家，從商家到消費者，甚至到員工，都被框在各自的平台里相互作用，將價格打到更低。 低價螺旋的開始是用戶。拼多多消滅了購物車，鼓勵先下單再扣款，把用戶下單的決策流程壓縮到最短——只要點一個按鈕。它不做湊單滿減，不需要用戶算數學題，用各種紅包、優惠券、小遊戲刺激用戶下單。上億用戶主動分享購物鏈接，為自己砍價。 商家則在各種規則的驅動下被捲入。拼多多商家想更快賣出更多商品，只有一個選項 —— 給出全網最低的價格，以此獲得平台流量，並且默認勾選包郵，降低用戶的下單成本。 阿里會給店鋪一部分流量，而拼多多競價的單元被壓縮到原子。不管一個商家平時賣得貨有多好，一個單品只要比競爭對手貴幾元錢，流量就會低。這幾年隨著品牌入駐，品牌商品也被拉到和白牌同一個場域競技比拼低價。 在拼多多，商家不需要研究複雜的平台政策、比拼服務或者其他能力，只需要比單件商品的價格。商家的全部流程被儘可能簡化：商家在淘寶上傳一款商品需要經過 6 大步驟，確認超過 30 個具體細節，通常需要 10 – 20 分鐘；在拼多多的流程只有 3 大步驟，最後還能自動為商品取標題，最快 5 分鐘左右上架一款產品。 費率也比阿里、京東更具優勢，拼多多主站交易傭金為 0.6%，百億補貼自 2021 年開始收取 1% – 3% 傭金，費率約為同期天貓相應類目的一半。 多位同時經營過淘寶天貓和拼多多的電商運營人士告訴《晚點 LatePost》，過去幾年中，他們在拼多多在多個類目經營店鋪的人力成本投入約為淘寶的一半。 商品入場的門檻也被進一步簡化。京東和淘寶在售前充分審核，要求商家提供各種資質文件；拼多多允許有貨的商家無門檻進場，註冊開店最低要求只需要一張身份證，也無需繳納保證金。 以售賣陽澄湖大閘蟹為例，京東要求商家提供 8 種文件，淘寶要求 5 種證明文件，拼多多僅需 1 種 —— 食品經營許可證，不能證明大閘蟹產自陽澄湖。 早期拼多多被質疑的一個邏輯是，如果一件商品有銷量，哪怕被外界質疑是 「仿品」 或 「山寨」，它對消費者依然有價值，平台不應該干預售賣，而是要將更多流量給予該商品。反之，如果用戶不再選擇，平台只需跟隨市場規律自然淘汰這件商品就好。 運作這個平台的拼多多也是個簡單的公司，但它的效率不來自 OKR、先進團隊的協作工具或者信息透明。 拼多多員工每周單休，工時遠超其他互聯網公司，所有工作被拆分到個人，無論是帶隊的主管、組長，還是基層員工，大多數時候每個人通常只有一個考核目標。這樣做的好處是，員工的努力方向簡單純粹，也無法為自己完不成工作開脫找理由，每個人都可以為達成目標竭盡所能。 這家公司大多數業務都推行內部賽馬制，每天、每周、每月賽馬，再按照 2-7-1 機制考核，對 20% 和 70% 的員工給予晉陞和豐厚獎勵。在高 KPI 目標和賽馬制度的壓力下，招商員工為獲得更好成績，必須去找到更多供給。低價就成了完成 KPI 的方法之一。 在競爭中，拼多多傾向於集中力量完成單一核心目標。 2019 年之前，拼多多最核心的目標是追求 GMV 增長。當時，即使已經和阿里產生競爭，拼多多依然保持和支付寶、菜鳥合作。它將數據暴露在競爭對手面前，但保證了那個階段全力做更重要的事——拉來更多交易，一直到 2019 年 3 月，拼多多才開始大力推廣自己的電子面單。 2020 年開始，抖音、快手等平台介入電商。拼多多最核心的指標變為 DAU，認為 DAU 重要度大於 GMV，平台希望衍生出更多複合場景，提高用戶黏性。 […]