商业模式

阿里集团第一次正视拼多多的威胁是在 2018 年双 11 前后。当时拼多多刚上市没几个月，GMV 只有阿里的一成，但多位阿里人士已经将其比为初期的淘宝。 阿里比所有其他公司都清楚拼多多的增长是多么可怕。这家低价电商当时还在用菜鸟平台下单发快递，每天的订单量几乎对阿里透明。 意识到威胁之后的五年里，阿里几轮反击。2019 年 3 月，蒋凡开始同时掌管淘宝和天猫，他将被阿里内部称为 “倚天剑” 的聚划算和淘宝的多个特卖业务合并为一个入口，专门做低价。年底，聚划算上线 “百亿补贴”。再一年，淘宝特价版上线，靠补贴争取到 3 亿买家。到今年，阿里直接提出低价战役，强调 “回归淘宝、回归用户、回归互联网”。 一位阿里人士最近这样形容拼多多，“海底一万米下见不到阳光的畸形植物。” 但曾经的电商巨头们已经绕不开这个对手。阿里和京东都在 2023 年初把 “低价” 作为最重要的战略之一，节奏都类似：创始人表态、调整组织、重新制定策略。它们不再用局部力量，而是集中资源对抗拼多多。 低价大战一年，拼多多市值超过阿里、相当于 4 个半京东。 而拼多多甚至没有花费多少精力去做防守，创始人黄峥已离开一线管理有些时日，内部实际管理者顾娉娉（阿布）过去一年只有极少数时间花在拼多多主站上。她和管理层们主要带领跨境业务 Temu 在海外快速扩展。 拼多多今天雇佣不到 1.5 万名正式员工，是阿里的 6%、京东的 3%，这些人同时支持着拼多多主站、多多买菜和 Temu，分别对垒阿里、美团和 SHEIN。按人均创收的话，拼多多比 Costco 还高效。 做到这一切，拼多多没有开辟任何新的商业模式，没有创造任何新技术，没有发起一场投资并购。它只是不计一切做到一件简单的事 —— 构建一个机制，让东西自然变便宜。 单一目标的平台、单一目标的公司 这家公司似乎成了阿里和京东的对立面。市值被拼多多首次超过那晚，一位阿里员工感叹，“真觉得阿里是拼多多的反面。” 互联网巨头全都是平台公司。它们搭建平台，引入商家或者内容创作者相互竞争，自己控制商品和内容如何分发给消费者，从中获利。 这是理想状态。淘宝、天猫的流量分发要考虑商家权重、考虑商家广告费、考虑商品价格。京东要考虑自营和第三方商家的竞争。 而拼多多即便做到 3 万亿-4 万亿 GMV，依然是个目标单一的平台，几乎只考虑价格这一个因素。它的平台不只覆盖商家，从商家到消费者，甚至到员工，都被框在各自的平台里相互作用，将价格打到更低。 低价螺旋的开始是用户。拼多多消灭了购物车，鼓励先下单再扣款，把用户下单的决策流程压缩到最短——只要点一个按钮。它不做凑单满减，不需要用户算数学题，用各种红包、优惠券、小游戏刺激用户下单。上亿用户主动分享购物链接，为自己砍价。 商家则在各种规则的驱动下被卷入。拼多多商家想更快卖出更多商品，只有一个选项 —— 给出全网最低的价格，以此获得平台流量，并且默认勾选包邮，降低用户的下单成本。 阿里会给店铺一部分流量，而拼多多竞价的单元被压缩到原子。不管一个商家平时卖得货有多好，一个单品只要比竞争对手贵几元钱，流量就会低。这几年随着品牌入驻，品牌商品也被拉到和白牌同一个场域竞技比拼低价。 在拼多多，商家不需要研究复杂的平台政策、比拼服务或者其他能力，只需要比单件商品的价格。商家的全部流程被尽可能简化：商家在淘宝上传一款商品需要经过 6 大步骤，确认超过 30 个具体细节，通常需要 10 – 20 分钟；在拼多多的流程只有 3 大步骤，最后还能自动为商品取标题，最快 5 分钟左右上架一款产品。 费率也比阿里、京东更具优势，拼多多主站交易佣金为 0.6%，百亿补贴自 2021 年开始收取 1% – 3% 佣金，费率约为同期天猫相应类目的一半。 多位同时经营过淘宝天猫和拼多多的电商运营人士告诉《晚点 LatePost》，过去几年中，他们在拼多多在多个类目经营店铺的人力成本投入约为淘宝的一半。 商品入场的门槛也被进一步简化。京东和淘宝在售前充分审核，要求商家提供各种资质文件；拼多多允许有货的商家无门槛进场，注册开店最低要求只需要一张身份证，也无需缴纳保证金。 以售卖阳澄湖大闸蟹为例，京东要求商家提供 8 种文件，淘宝要求 5 种证明文件，拼多多仅需 1 种 —— 食品经营许可证，不能证明大闸蟹产自阳澄湖。 早期拼多多被质疑的一个逻辑是，如果一件商品有销量，哪怕被外界质疑是 “仿品” 或 “山寨”，它对消费者依然有价值，平台不应该干预售卖，而是要将更多流量给予该商品。反之，如果用户不再选择，平台只需跟随市场规律自然淘汰这件商品就好。 运作这个平台的拼多多也是个简单的公司，但它的效率不来自 OKR、先进团队的协作工具或者信息透明。 拼多多员工每周单休，工时远超其他互联网公司，所有工作被拆分到个人，无论是带队的主管、组长，还是基层员工，大多数时候每个人通常只有一个考核目标。这样做的好处是，员工的努力方向简单纯粹，也无法为自己完不成工作开脱找理由，每个人都可以为达成目标竭尽所能。 这家公司大多数业务都推行内部赛马制，每天、每周、每月赛马，再按照 2-7-1 机制考核，对 20% 和 70% 的员工给予晋升和丰厚奖励。在高 KPI 目标和赛马制度的压力下，招商员工为获得更好成绩，必须去找到更多供给。低价就成了完成 KPI 的方法之一。 在竞争中，拼多多倾向于集中力量完成单一核心目标。 2019 年之前，拼多多最核心的目标是追求 GMV 增长。当时，即使已经和阿里产生竞争，拼多多依然保持和支付宝、菜鸟合作。它将数据暴露在竞争对手面前，但保证了那个阶段全力做更重要的事——拉来更多交易，一直到 2019 年 3 月，拼多多才开始大力推广自己的电子面单。 2020 年开始，抖音、快手等平台介入电商。拼多多最核心的指标变为 DAU，认为 DAU 重要度大于 GMV，平台希望衍生出更多复合场景，提高用户黏性。 […]